宠物舌尖上的千亿「它经济」
01 养宠升级：从吃人食到吃宠物粮
观潮新消费：国内宠物市场发展多年，但⾄今依然⾮常分散，⼤型连锁品牌稀缺，您认为原因是什么？
向旭东：中国宠物行业真正进入消费者市场是在2008年前后。目前养宠爱好者仍然是第一代。行业仍属早期，主要有几个原因：
首先，中国家庭养宠渗透率不超过10%。相比欧美发达国家，差距仍然很大。
其次，中国的宠物赛道，无论是C端还是B端，都不够成熟。而且目前还没有出台宠物相关的法律法规，这也限制了宠物行业的大规模发展。
宠物行业是一个在发展中的市场，我们需要给予更多的容忍与耐心。
观潮新消费：宠物赛道走向成熟的标志是什么？需要多长时间？
向旭东：首先，欧美的养宠历史基本经过了三代人，已经相当成熟。中国宠物消费者目前两大痛点是，如何提高养宠的幸福感和降低养宠的困扰，欧美国家已经过了这个阶段。
其次，行业法律法规的出台也是走向成熟的标志之一。
另外一个标志是宠物消费品牌的出现。目前，国内的宠物消费品牌基本属于渠道品牌。
最后，家庭养宠渗透率也是一个标志，如果能够达到40%-50%，至少接近于相邻的日本、韩国。
观潮新消费：国内宠粮市场发展⾄今经历了哪些阶段，当前宠物粮⾏业发展情况如何？
刘东达：我从2008年开始养宠，那时候人们的认知还处于到底喂人食还是给狗粮的阶段。
随着生活水平和认知的提高，消费者才慢慢意识到宠物需要吃自己的食品，而不是人类的剩饭剩菜。从早期的天然粮，五谷粮、冻干，再到现在的烘焙粮，反映了消费者宠物营养认知的成长过程。
如今，中国消费者越来越认可国产品牌。我能从和豆柴用户的交流中直观感受到，消费者开始认可国产宠物粮。
从供应端来看，目前宠物行业是供大于求。所以供应端的竞争会越来越激烈，也会越来越成熟。无论是管理规范还是品控保障，都会处于良性的增长。
不足在于，近两年宠物品牌大量增长，容易出现劣币驱逐良币。但从大消费的角度来看，每个行业必然经历这个阶段，谁愿意深耕配方、深耕实验数据，关注消费者需求，谁才有机会脱颖而出。
观潮新消费：宠物行业里哪些细分的需求更加旺盛？
向旭东：我们的服务大致分为以下几种：第一种叫帮买，帮助门店更好地采购，选择符合消费者需求、门店经营需求的产品；第二种叫帮卖，产品进到店里，如何更好地卖出去；第三是帮管理。
还有一种是培训。许多消费者对线下门店不满意的地方不是价格，而是从业者的专业度不够，不能解决实际遇到的问题。所以我们做了教育培训系统，帮助门店提高专业度，让宠物店主从宠物爱好者转型成宠物门店经营者。
中国宠物行业尚在早期，各方面专业度都需要得到提升，派摩要做的就是聚焦线下门店，通过给门店提供系统化的服务，提高整体的运营能力，更好地服务消费者。
这当中产生的消费者数据也能及时反馈给品牌方，让他们做出更符合消费者需求的产品，成为真正的消费者品牌。
02 宠物粮如何好吃且健康？
观潮新消费：宠粮⻝品安全事件频发，核⼼原因是什么？当前有哪些解决⽅案？
闻光凯：近两年由于行业竞争激烈，宠物粮安全问题反而稍微转好。
我个人认为宠物食品安全会涉及到五个环节：
第一是产品研发环节。有些产品制定配方时，会做新的尝试，比如加添加剂或者调整配料，但这些添加剂是否具有安全性、是否做过验证，是不确定的，会造成产品的不稳定性。
第二是原材料供应链的环节。前端的原材料不够好，容易导致产品在后端出现品质问题。
第三是生产品控的环节。生产过程有没有跟踪，比如膨化粮，膨化温度有没有控制等等。
第四是后端质检环节。批次之间是有差异的，品牌是否能做到每批次都检查。
最后是仓储保存的环节。比如仓库的温度、湿度等等，部分品类是比较敏感的。
宠物粮安全问题说到底还是行业规范问题。刚提到的这些环节在行业规范里的要求比较低。虽然中国目前出台了相关规定，但规定制定时间较早，标准也较低，品牌也只是将国产标准当作最基础的要求。
从高爷家自身来看，我们的产品研发比较谨慎，出品慢。
每个产品出来后，如果用新的技术和配方，会做很久的实验；供应链的原材料我们也会要求工厂为我们溯源；质检上，每一批次都会有品控人员驻场，每次检测有60多项，且必须拿到质检报告才能出库；仓储上，我们用普洛斯仓的标准进行对接。
观潮新消费：今天国内宠粮⾏业的供应链⽔平如何，主要痛点有哪些？您认为供应链对宠粮品牌的价值是什么？
向旭东：国标制定以来，十年前的小作坊基本从生产端退出了。现在宠物粮行业，无论是生产规模还是营养配比，都有了很大的改善，宠物食品的生产基本没有代差。
从流通端来看，中国分线上线下两个市场。线上以电商为主。线下以个人经营的宠物店为主，宠物店生意的本质是私域流量的生意。如今从业者整体的经营能力、服务意识、产品选择等方面都在逐步好转。
整体来看，目前供应链比较散，但总体趋势是在向上发展。
刘东达：单论硬件设施和规模，我们不比国外差，国内优秀的工厂甚至已经比国外更加先进。
以豆柴为例，从包装开始，第一步是抽检而不是装车发货，抽检没问题才发货到仓储，每个仓储都有实验环境，卸车之前会再次检测。整个流程的环节，都要追求极致，做到公开透明。
观潮新消费：宠粮产品研发的流程和逻辑是什么，核⼼创新点是什么？
刘东达：豆柴最早是做私域起家。目前累计了80万的付费群体，我们和消费者的互动感知非常频繁，对消费者需求感知最敏感，因此豆柴所有的研发逻辑都基于消费者调研。
以新定位“吃豆柴，猫狗肠胃好”的调研为例，我们实地走访了100个豆柴的会员用户，了解用户在养宠过程中担心的问题，以及用户在养宠过程中的认知成长等。
在走访后，我们线上随机挑选了2000名付费用户做调研问卷，结果发现几乎95%以上的用户都对“什么是好的宠物粮”达成了共识。
首先是要爱吃。爱吃决定了后续的一切；其次是肠胃健康，肠胃健康取决于宠物的消化吸收率。这就是豆柴此次战略定位背后的调研逻辑。
因此接下来豆柴产品的研发，包括现有产品的调整、新品的推出，都以肠胃健康为主导。目前，我们在东莞成立了研发基地，专门针对宠物肠胃消化吸收率做深度开发。
在成立研发基地前，豆柴和上海交大共享实验数据，同时也建立了研发项目，申请了十几个针对宠物肠胃研发的专利，目前已经批下来的大概4-5个。
我们的研发负责人讲过一句话“失败是常态，成功才是偶然”。对宠物粮企业而言，最科学的就是自己的实验数据，所以研发是我们要做的事，坚定且专注。
闻光凯：我们现在的研发主要分三部分：
第一是继续和高校课题合作，我们发现市场里的痛点并向高校提出需求；
第二是和工厂的合作。技术转化成产品的过程中，需要打样、调试设备参数等等，这些工作需要有工厂配合；
最后是我们内部的研发，现在高爷家的研发投入一年在七八百万，我们自己也建立了喂养基地，用以做数据观察；并且从国内头部的农业高校引进了博士硕士，作为研发骨干。
虽然研发上投入挺多，但产品依然出得很慢，我们希望步伐更稳定后再把产品推向市场。
03 从线上走向全域
观潮新消费：高爷家在渠道和营销上的思路是怎样的？背后的逻辑是什么？
闻光凯：我们最早从天猫起家，早期以益生菌产品为主，投放比较少，主要靠产品力实现增长。线下渠道是从2021年四季度开始发力，且线上和线下商品价格一致，尽管赚的不多，但品牌得以在线下更好地渗透。
观潮新消费：向线下渗透是出于什么样的考虑？两路并进会出现什么问题？
闻光凯：高爷家起步时，我们尝试过线下，但当时宠物门店不太能接受，刚出来的品牌，没有消费者的使用和认可，在线下缺乏信任。我们也没有渠道资源，只能转做线上。
2021年，我们线上的品牌声量做得不错，于是再次转向线下。中国有7万多家宠物门店，这是个体量非常庞大的市场，而且确实有部分消费者的消费习惯就在线下。
最重要的是，线上的流量成本越来越贵，加上我们有了一定的品牌势能，宠物门店愿意采购我们的产品，也有消费者主动询问有没有高爷家，这时候投入线下的成本会比早期低很多。
我们认为，一个品牌如果没有在线下深耕，就是一个无根之萍，所有的消费品要持久地发展，最终还是要占领货架。
而且线上和线下的消费，体验差别很大。消费者在线上最多看详情页，而且还不一定看得仔细。但在线下可以和店主沟通，建立信任。
刘东达：宠物行业目前的品牌还都是渠道品牌，没有真正的消费者品牌。
什么是消费者品牌？以可口可乐为例，只要消费者有需求，全世界任何地方都买得到。大前提就是，品牌一定要全渠道进行全域销售。这样才能在消费者有需求时，做到及时承接，这也是豆柴转型的原因。
豆柴做了5年的私域，没有扩展任何渠道，原因就在于我们想把整个渠道流程打穿，只有做到极致才能有更多的精力做业务拓展。
进入线下渠道的一年中，我们的结果还不错。这一年我们只推了一个系列的产品，其中8个sku成了爆品，单品年销售额达到3000多万。
在做复盘时，我们发现原因有两个：首先我们团队成员比较资深，其次是我们过往五年里有了深度积累，在私域里培养了消费者认知和口碑。
观潮新消费：豆柴在私域的打法是怎样的？
刘东达：私域不是销售路径，而是下沉和深度服务客户的路径。
私域本身需要长周期的沉淀，它最大的价值在于把流量变成握在自己手里的用户，前提是如何经营。
豆柴的会员在宠物生日或者其他节日，会收到我们赠送的礼物，我们会把宠物和主人的合影打印出来寄过去。如果站在成本的角度，这种做法是企业增加成本给客户制造服务。
私域不是一个索取路径，是一个输出与付出的路径。要耐住寂寞，踏踏实实地服务客户，创造惊喜与感动，才可能看到效果。
豆柴把自己定位成宠物顾问，基础的医疗、营养知识以及教学训练技巧，我们都会向用户输出，并持续跟进。
观潮新消费：宠物行业的SAAS服务需要哪些核心能力？
向旭东：宠物行业尚处于早期，因此经营能力比较弱。做宠物行业SAAS需要有两项能力：
一是行业能力，必须具备对行业的深度理解。做垂直领域的SAAS，开发的功能要符合行业的需求；
二是要有相当强的互联网能力。客户的需求要通过技术手段实现。交互更好、体验更好、功能更贴切。
光有这两种能力还不够。宠物行业处于早期，从业人员不够成熟，需要一个相当大的服务团队实现落地，手把手地为从业人员提供教学服务，这是在宠物行业做SAAS的关键。
所有行业尤其是实体经济，必须要完成互联网的转型，从坐等客户上门的门店转变成智慧门店，这才是实体店未来的必由之路。
04 宠物食品赛道的终局在哪？
观潮新消费：外部消费环境的变化，对宠物食品赛道长短期的影响是什么？
闻光凯：从我们的情况来看，疫情对宠物消费的影响不是很大，因为宠物主粮消费是刚性的。我们的数据显示，疫情期间消费者反而会恐慌性地囤货。
但是消费降级是我们担忧的问题。高爷家在行业里的定位是中高端品牌，去年我们判断后续会有消费降级，所以出了一款新品，把价格定在了78元。我们即便少赚一点，也要让宠物们能吃得更健康。
刘东达：疫情这3年，对豆柴本身影响不是很大，但私域端还是会有些变化。比如消费过万的客户，可能会调整近期的策略，之前充1万，现在充5000元。
但我觉得宠物粮本质上不太容易存在质量上的消费降级，因为消费开支真的不多，没有想象中那么恐惧。
我感受更明显的是，疫情对实体经济和线下代理商的打击，这也加速了实体经济的发展转轨。曾经排斥线上的宠物店已经能够接受线上，所以线上线下一体化是未来的趋势。
向旭东：疫情对宠物行业的影响，可以从两个维度来看。
从大的维度来看，宠物行业尚在成长期，和其他行业相比仍是增量市场，因此受冲击的力度要小一点。疫情之后，行业增速确实在放慢，但宠物行业需要持续耕耘，所以行业放慢，反而有利于挤掉泡沫，回到相对理性的区间。
从另一个维度来看，由于客观环境的影响，原材料上涨幅度很大，不少宠物品牌今年会很难经营。基本盘不够硬的企业容易倒下，但是一些储备比较强的企业，会借助疫情突出重围。
观潮新消费：未来宠粮⾏业的发展态势将会发⽣哪些变化？基于这些变化，您对品牌的⻓期发展做了哪些⽬标和策略的调整？
向旭东：中国宠物门店和欧美不一样。欧美的宠物门店是连锁化的模式，门店以销售产品为主，相对更加标准化，这也是它能够连锁化的核心原因。
中国宠物门店服务占比更高，基本能达到30%-50%。它的服务是以人为核心，所以更加适合个体创业。这是中国宠物行业目前的一个现状，我认为它会成为一个长期趋势。
未来通过社会化分工，宠物行业能够提供更多的服务场景。标准化的工作可以交给服务商完成，更个性化的服务交由店主自己实现，通过分工组合，让养宠更加幸福、困扰更少。
从规模上来说，未来的中国会成为全球最大的养宠市场，现在大概在2000亿左右，美国大概在6000-7000亿。但无论从中国的人口基数还是中产阶级占比来看，未来中国市场都有巨大的发展空间。
闻光凯：宠物行业天花板远未到来，未来3-5年宠物行业体量可能还会增长3-5倍。
增长来源于宠物普及度、食品渗透率，在四五线城市，宠物可能没有吃上宠物粮，也没有相关的宠物服务。
另一个则是消费结构。以猫为例，现在的猫年龄比较小，食品用品占比较高，随着年龄的增加，医疗相关的服务比例会提高。此外，随着消费结构的变化，智能硬件也会逐渐普及。这三种消费叠加后，整体的消费市场会有大幅提升。
此外，随着宠物消费行业的崛起，越来越多的年轻人愿意学动物医疗专业，这有利于基础设施的建设。
近两年国内工厂的建设，包括更好的生产线、更好的技术应用，也从前端解决了宠物行业未来的天花板问题。
从渠道端来看，目前连锁化还不成型，但随着养宠密度的增加，门店连锁化的可能性会提高。目前大多数门店的卖货比例不大，宠物食品进商超的比例也不多，非一线城市的消费者缺乏去商超购买宠物粮的习惯，未来基础设施的建设对销售端的帮助会更大。
刘东达：疫情第一年和第二年是新晋品牌激增的阶段，到了今年，新晋品牌少了很多。在此过程中，很多品牌进入了1.0的角逐阶段，谁能存活？谁在增长？谁在倒退？三年之后会有一个初步答案。
从渠道端来看，目前大型KA的渗透率很低，无论是传统的沃尔玛、家乐福，还是新型的KKV，对宠物行业的了解不够深入，这需要一个成熟演变的过程。
观潮新消费：宠物食品行业的终局是什么？
向旭东：对派摩而言，未来的终局就是帮助千千万万个宠物店完成数字化转型，变成智慧门店，为宠物爱好者提供更好的服务。
闻光凯：中国宠物食品行业很难出现垄断，目前来看市场比较分散，即便是头部的上市公司体量也并不大，消费者需求也很多样化，所以我认为会出现多强局面，涌现不少小而美的公司。
随着行业增长，出现许多10亿销售额的公司很正常，但是百亿销售额就比较难了。
刘东达：豆柴的使命，是让天下宠物健康长久地陪伴主人。如果从使命的角度来看，是没有尽头的。
从行业现状来看，即便是尽头也要分阶段。现阶段的尽头可能是，从群雄逐鹿到国产化的top10出现。这个过程需要企业有研发能力、品控能力以及供应链把控能力。
目前宠物行业只是大消费领域的一个小版块，下个阶段，乐观一点来看，或许会产生百亿市值的公司。那时候产品不会是核心竞争力，更讲究拼效率、拼企业文化。这些决定了企业的未来。